Dans un contexte hospitalier et médico-social où les équipes sont souvent confrontées à des contraintes fortes, au stress et aux tensions liées au quotidien, la question du management devient encore plus centrale. Comment faire en sorte que chacun se sente écouté, responsabilisé et impliqué ? Comment créer des environnements où les collaborateurs peuvent réellement trouver du plaisir à travailler ensemble ?

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C’est précisément ce que proposait la table ronde « Faire équipe » : le management participatif pour collaborer autrement. L’événement, organisé par Compani, a réuni quatre professionnelles — Malika, Anne, Nathalie et Hélène — pour partager leurs expériences concrètes de transformation managériale, basée sur la confiance, la proximité et l’autonomie des équipes.

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- Anne Mensuelle Ferrari – Directrice du Pôle Gérontologique Nîmois de la Croix Rouge Française‍

Experte en transformation en équipes autonomes, Anne a créé un tiers-lieu dans son établissement et met en œuvre des démarches innovantes telles que la méthode Montessori appliquée aux équipes et le coaching du CODIR pour développer la responsabilité et l’engagement collectif.

- Hélène Bizet – Directrice des Jardins d’Arcadie, une résidence service senior à Vannes

Hélène a mis en place des outils innovants comme le management visuel et les évaluations HAS participatives, favorisant la fierté collective et l’engagement des équipes.

- Nathalie Sanchez – Directrice du Centre Hospitalier, Simone Veil

Nathalie et la gouvernance de son hôpital ont accompagné la diffusion d'un projet managérial fondé sur l'intelligence collective et l'autonomie des équipes comme leviers d'engagement et d'épanouissement. A l'Hôpital Simone Veil, plusieurs espaces d'intelligence collective à destination des managers sont mis en œuvre depuis 8 ans et un parcours de formation pour les managers nouvellement nommés appelé "Le Lab des Managers" est également déployé. En 2025, l'établissement a organisé un "forum ouvert" dans le cadre de ses Universités d'Automne du Management pour travailler sur l'expérience patient avec des professionnels de terrain, des managers et des invités extérieurs.

- Malika Irsal – Cadre supérieur de santé, Pôle de psychiatrie, Hôpital Simone Veil

Malika a intégré des dispositifs managériaux innovants pour favoriser la proximité, et la responsabilisation des équipes. Elle a pu s'appuyer sur les dispositifs internes qui favorisent le pouvoir d'agir des services, tels que la délégation de crédits ou la prime d'engagement collectif.

Leurs témoignages illustrent comment le changement de posture et la confiance peuvent transformer le quotidien des équipes.

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SOMMAIRE :

1. Le déclic : pourquoi transformer le management
2. Les outils concrets du management collaboratif
3. Les obstacles et comment les surmonter
4. Mesurer l’impact : indicateurs et transformations
5. Moments de fierté et retours d’expérience

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1. Le déclic : pourquoi transformer le management

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Anne et la Croix-Rouge : impulser l’autonomie

Anne, directrice de plusieurs établissements de la Croix-Rouge française à Nîmes, raconte sa prise de conscience sur la nécessité de changer ses pratiques managériales.

‍« J’avais des réflexions personnelles depuis longtemps sur la bienveillance et l’efficacité du management, mais c’est la rencontre avec Thibault de Saint Blancard lors d’une journée plénière en 2019 qui a été un vrai déclic », explique-t-elle.

Elle a commencé par travailler avec son CODIR pour incarner le changement. Leur première action a été de créer une équipe autonome au sein du CODIR : rédaction d’une charte, ordre du jour partagé, gestion collective des réunions. Anne souligne que pour impulser une dynamique participative, il faut que les managers eux-mêmes incarnent cette liberté et cette responsabilité. L’authenticité, le partage d’émotions et la transparence sont des éléments clés pour instaurer un climat de confiance.

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Hélène et la résidence senior : la force du management visuel

Hélène dirige une résidence senior en Bretagne et a mis en place un outil de management visuel pour transformer ses réunions et impliquer les équipes. Les tableaux se déplacent selon l’humeur du moment, et chaque collaborateur y inscrit sa charge de travail et son état émotionnel.

Cet outil favorise :

• la parole libre et la prise d’initiative
• la résolution collective des problèmes
• la mise en valeur des réussites et initiatives
• l’implication dans les indicateurs et l’amélioration continue

Un exemple concret : l’initiative Too Good To Go, née d’un post-it, a permis de valoriser les repas non consommés tout en engageant l’équipe et la communauté locale. Hélène souligne que ce type de management rend le quotidien plus fluide et donne un réel pouvoir d’action aux collaborateurs.

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Nathalie et Malika : prendre soin des managers à l’hôpital Simone Veil

À l’hôpital Simone Veil, Nathalie a lancé une démarche centrée sur les managers avec le Lab des managers, un parcours de formation et de rencontre destiné aux chefs de service et cadres. L’objectif est clair : donner aux managers les outils, la connaissance de soi et la compréhension du système pour qu’ils puissent, à leur tour, impliquer leurs équipes.

Malika, cadre de santé, raconte : « Ce Lab m’a permis de rencontrer les acteurs clés de l’hôpital, d’élargir mon réseau et de me sentir légitime pour agir. Nous avons réellement la possibilité de prendre des initiatives qui impactent nos équipes et les patients. »

Parmi les dispositifs innovants, la délégation de crédits permet aux équipes de décider elles-mêmes d'investissements au quotidien  pour améliorer leurs conditions de travail et l’accueil des patients. Ces initiatives renforcent la cohésion et favorisent un engagement concret.

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2. Les outils concrets du management collaboratif

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Équipes autonomes et coaching

Chez Anne, le coaching a d’abord été destiné au CODIR avant de se déployer dans les équipes opérationnelles. Les équipes autonomes apprennent à prendre des décisions collectives, avec un manager présent comme accompagnateur plutôt que décideur. Cette approche s’inspire de la pédagogie Montessori : « Aide-moi à faire seul », mais dans le cadre professionnel. Les équipes ont été formées par l’organisme Compani. 

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Le management visuel et les tableaux collaboratifs

Hélène utilise des tableaux colorés et modulables pour animer les réunions et visualiser les priorités. Chaque tableau comprend :

• l’humeur et la charge de travail des collaborateurs,
• les problèmes à résoudre collectivement,
• les réussites et initiatives,
• les indicateurs et améliorations continues,
• les souvenirs et moments partagés.

Ces outils permettent aux équipes de s’approprier leur travail et de devenir actreurs de leurs missions.

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Délégation de crédits et pouvoir d’agir

La Prime d'Engagement Collectif favorise également l'autonomie et le pouvoir d'agir des équipes. Pour résumer le dispositif, des équipes de professionnels (hors encadrement) proposent en autonomie un projet qu’elles présentent à deux reprises, en juillet puis en décembre, devant un jury pluridisciplinaire composé de représentants de la direction, de médecins, d'une cadre de santé, d'une représentante des usagers et d'un représentant des paramédicaux. Si le projet est validé lors de la première audition, des objectifs sont définis et l’équipe le déploie en autonomie, favorisant ainsi une dynamique d’innovation au plus près du terrain. Environ 25 projets sont présentés chaque année.

3. Les obstacles et comment les surmonter

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Toutes les participantes ont reconnu que transformer la culture managériale n’est pas un long fleuve tranquille. Les obstacles principaux :

• la pandémie de COVID-19, qui a retardé les démarches
• les résistances individuelles, parfois liées à la perte de pouvoir
• la nécessité de convaincre le CODIR pour aligner les processus avec la nouvelle culture
• le défi de mesurer l’impact réel sur le terrain

Pour Anne, Hélène et Nathalie, accepter ces freins fait partie du processus. La patience, le dialogue et la mesure progressive des impacts sont essentiels pour maintenir la dynamique.

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4. Mesurer l’impact : indicateurs et transformations

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L’impact des démarches se mesure sur plusieurs niveaux :

• Ressources humaines : baisse de l’absentéisme, meilleure rétention des équipes, climat social apaisé
• Engagement et initiative : les collaborateurs proposent eux-mêmes des solutions aux problèmes rencontrés.
• Mission et expérience patient : capacité à maintenir et développer l’offre de soins et améliorer l’expérience patient.

L’outil IAH (Indice d’Alignement Humain), développé par Compani, permet de mesurer l’engagement et l’alignement des équipes avec la mission de l’établissement.

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5. Moments de fierté et retours d’expérience

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Les intervenantes ont partagé des moments de fierté révélateurs de l’efficacité de leurs démarches :

- Malika : la reconnaissance des soignants lors d’une cérémonie post-certification.

- Nathalie : la participation active de tous les métiers à un forum ouvert sur le pouvoir d’agir.

- Hélène : la validation du management visuel par les évaluateurs HAS.

- Anne : les petites victoires quotidiennes, comme les équipes prenant l’initiative de choisir les couleurs des couloirs.

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Ces témoignages illustrent que la transformation managériale se mesure autant par des indicateurs concrets que par la qualité de l’engagement et des relations humaines.

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Conclusion : les clés pour réussir la transformation managériale

Transformer les modes de management dans le secteur sanitaire et médico-social nécessite :

• Un déclic et une conviction personnelle des managers
• L’incarnation du changement par les équipes dirigeantes
• Une formation des salariés, à commencer par l'équipe de direction 
• Un accompagnement pour la mise en place et le suivi de ces actions et transformations
• La capacité à surmonter les obstacles culturels et organisationnels
• Une mesure régulière de l’impact sur le climat social, l’engagement et l’expérience patient

Ces témoignages montrent qu’un management participatif et collaboratif est possible et qu’il a un impact tangible sur les équipes et les bénéficiaires des soins. La clé du succès réside dans la confiance, la liberté encadrée et la valorisation des initiatives du terrain.

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