Nous avons rencontré Camille Parel, directrice de la Résidence de Courcelles située à Rochefort-sur-Nenon dans le Jura. L’ARS a retenu la candidature de cet établissement du groupe Domusvi, afin de l'accompagner avec ses équipes à transformer leur organisation vers une gouvernance plus partagée et collaborative. Son énergie, son authenticité et sa compréhension des enjeux d’un tel cheminement collectif nous ont inspirés. Nous souhaitons que cela puisse résonner aussi chez d’autres directeurs, directrices, et équipes. Nous savons que cela représente un chemin personnel et collectif long et sinueux, mais puissant. Ses mots le reflètent dans le discours et donnent envie de se jeter à l'eau. 

Voici ce qu’elle nous raconte en démarrage de notre accompagnement.

‍

‍Parcours de (trans)formation vers des équipes responsabilisées

Ce parcours vise à accompagner les directions et les équipes d’établissements médico-sociaux vers une gouvernance plus partagée. Il combine formations, temps de réflexion collective et expérimentation de terrain afin de renforcer l’autonomie, la coopération et la qualité de vie au travail, au service des résidents et des professionnels. Les équipes responsabilisées sont proposées comme une philosophie de management favorisant l’autonomie, et non comme un modèle figé.

Le travail collectif permet de co-construire un cadre de travail clair, partagé et sécurisé qui  soutient le développement progressif des responsabilités partagées et de l’engagement des équipes. 

‍

1. Un jour, se lancer en équipes responsabilisées… 

Se lancer dans ce vaste projet n’était pas mon idée, mais celle de mon directeur régional. Séduite par celui-ci, j’ai répondu avec enthousiasme et avec beaucoup de curiosité. 

“Je déteste l’idée qu’on soit arrivé à court de solutions pour ce qu’on vit dans le secteur du médico-social et dans notre quotidien. J’ai vu dans ce projet une nouvelle piste pour changer la perception du secteur et de ses métiers”.

J’ai aussi eu l’opportunité d’aller visiter la résidence Noël Leduc, un établissement de la fondation Partage et Vie, ce qui a fini de me convaincre et m’a ouvert le champ des possibles. En tant que directrice, les sujets que je porte tels que la dépendance et la fin de vie, s’inscrivent dans un cadre réglementaire très strict et je gère des problèmes quotidiens dans ce cadre lourd de responsabilités. Rencontrer la directrice de la résidence Noël Leduc m’a fait comprendre que nous avions tout de même de la liberté de mouvement.

“L’avenir du médico-social dépendra de notre capacité collective à améliorer les conditions de travail et à valoriser ces professions essentielles.”

‍

‍2. Poser les premières briques…

L’annonce 

Avec Compani, au tout début de notre collaboration, nous avons démarré par un questionnaire destiné à sonder la qualité de vie au travail (Indice d’Alignement Humain), puis j’ai informé le comité de direction (CODIR) de l’établissement du parcours de formation que nous allions suivre. J’ai présenté ce projet comme étant une “rénovation de fonctionnement managérial”. Je l’ai abordé avec sérénité, auprès d’une équipe déjà conviviale et d’une certaine manière autonome. L’annonce a été facile à faire, même si je ne suis pas sûre que ça ait été compris comme tel, car moi-même je ne savais peut-être pas vraiment dans quoi on se lançait  ! Notre établissement est fonctionnel, l'équipe est stable depuis un an. J'étais alors sereine sur l'apport et sur les bénéfices de ce projet, ce qui a sûrement joué dans ma communication. 

“Apprenons des choses ensemble et prenons ce qu’on a à prendre”

Et ça a résonné chez les équipes encadrantes au vu de leur charge mentale. 

L’intention 

Nous avons des sujets de communication à améliorer : quels canaux internes utiliser pour s’assurer du partage d’informations ? Comment oser échanger avec les collègues quand ça ne va pas ? Comment le faire ”bien” ?

J’aimerais aussi qu’on travaille la cohésion transverse, qu’on augmente l’intérêt des équipes pour d’autres services que le leur.

Personnellement, j’aimerais arrêter de surprotéger ou sous-estimer le fonctionnement des équipes. 

Construire notre vision et notre cadre 

Les 2 jours de la formation (construire une vision et un cadre au service de son établissement) ont généré un engouement du groupe présent qui perdure encore. Cette formation réunit différentes parties prenantes de l’établissement afin de co-construire le lancement du projet. J’ai été émerveillée par l’équipe qui était formée avec moi. 

Cela m’a fait comprendre qu’il faut que j’arrête de généraliser le principe de responsabilité : “C’est de ma faute” ou “Ça ne va pas marcher”, “J’ai ça comme problème, comment les résoudre”. J’ai eu un déclic : il faut raisonner à l’inverse, en partant des besoins, objectifs et contraintes pour mettre en mouvement les personnes concernées et trouver une solution collective.

“ Je ne suis pas la seule à pouvoir trouver la solution. “

Après ces 2 jours de formation, j’ai pu prendre conscience de ce qui se jouait et de l’impact positif de cette dynamique sur les équipes. Avant, j’avais l’impression de laisser de la place à l’expression et la prise d’initiative. En réalité, je me rends compte que ce n’est pas tant le cas que cela.

“Nous ne sommes pas condamnés à notre circuit de consignes pyramidales. Donner de la latitude aux équipes permet d’améliorer la qualité du service et le quotidien de nos résidents et résidentes.”

‍

3. (Se) Transformer… 

Un déclic personnel

J’étais une directrice à l’écoute et qui donnait facilement sa confiance, qui déléguait et donnait de l’autonomie à chacune et chacun. Pour autant, je prenais de la place dans les idées données, sur la prise d’initiatives et la prise de décision.‍

“Je permettais à tout le monde de participer, plus que collaborer mais vraiment de co-construire. Déléguer c’est tout de même donner des tâches à faire. Maintenant, je comprends que je garde mon temps pour des missions de direction, et les autres missions sont confiées avec un objectif et un cadre, le reste ne m’appartient plus.”

Un changement collectif 

J’ai vu un réel changement. Donner de la liberté réelle aux gens donne envie de s'impliquer et de faire les choses. Différentes personnes se plaignaient des plannings et des fiches de tâches, et le comité de direction (assistante de direction, infirmière coordinatrice, responsable d’hébergement, chef cuisinier et chargée d'accueil)  ne savait plus quelles solutions proposer. Alors, nous avons partagé les règles et besoins de l'établissement, puis les équipes ont imaginé la nouvelle organisation des soins ! Ils et elles y ont dédié une relève par week-end, autour d’un goûter. Et pareil la nuit ! 

En faisant cela, les équipes ont perçu la complexité et la responsabilité que cela représentait pour le CODIR de le faire jusque là.

“L’organisation collaborative des soins de l’établissement est un exemple fort et représentatif de ce qui peut être porté en équipe autonome”.

‍
4. Notre sujet du moment 

Nous questionnons le rôle de coach. L'autonomie se joue aussi ici. Je les vois comme des ambassadeurs, ambassadrices et personnes garantes du respect de cette autonomie. 

La RH, l’IDEC et le chef cuisinier seront managers-coachs par défaut, et ils seront formés par Compani à cela. Mais, grâce à la première formation de cadrage , il  a été rendu possible que des soignantes deviennent coachs également. Je n’y avais pas songé, mais en voyant le potentiel du groupe et de ses individus lors de ces deux jours, je me suis dit que ce serait tricher par rapport au projet des équipes responsabilisées, et que je ne respecterais pas leur implication si nous ne pouvions pas ouvrir ce rôle. Nous pourrons en reparler dans quelques mois pour voir les conséquences et les sujets que ça soulève…

‍